等数据的那两周，我的周报每次都写着同一句话 从品牌部同事那里学到了很多审美上的东西 有个跨部门项目我被任命为协调人

等数据的那两周，我的周报每次都写着同一句话

等数据的那两周，我的周报每次都写着同一句话：数据待提供。为了不再干等，我学了基础的数据查询，能自己取的就不麻烦别人。有个跨部门项目我被任命为协调人，却没有任何实际权力。没有权力的协调人，只能靠沟通和人情推进工作。那段时间我几乎每天都在各个部门之间跑来跑去，一天走一万五千步。项目成功上线后，我收到了四个部门联名发来的感谢邮件。那封感谢邮件我打印出来贴在了工位隔板上。跨部门的会议，我都会提前一天发出议程。有议程的会议效率高了很多，平均能缩短二十分钟。

等显示器的那一个月

等显示器的那一个月，我一直用笔记本的小屏幕工作。跨部门的项目群里，有些人从来不说话，但每条消息都已读。我会私下找这些沉默的人单独聊，常常能听到很有价值的意见。安全部门对我们的方案提了十几条意见，一开始我很抵触。仔细看完那些意见，每一条都有道理，有几条还帮我们避开了大坑。跨部门协作最需要的，是站在对方的角度想一想。理解了对方的压力，沟通起来就没那么多火气了。有一次两个部门因为功劳归属吵了起来，我在中间左右为难。最后项目总结里写了两个部门共同完成，双方才都满意了。

两周后大家习惯了

两周后大家习惯了，开会前都会先看一遍文档。跟海外团队协作，时差让每次开会都变成了一场妥协。每周二晚上十点的会议，我坚持了整整半年。有一次开完晚会已经十二点，我在沙发上睡着了，第二天落枕。跨部门的项目复盘会，大家都习惯把问题推给别的部门。我在复盘会上先检讨了我们部门的问题，气氛一下子就变了。其他部门的人也开始主动承认自己的问题，复盘终于有了意义。我从品牌部同事那里学到了很多审美上的东西。跟数据部门要数据，最快的一次三个小时，最慢的一次等了两周。

行政部的同事是公司里最被低估的人

行政部的同事是公司里最被低估的人。每次跨部门活动的场地、物料、餐食，都是行政同事在背后张罗。我在年会上专门给行政部的同事敬了一杯酒，她们都很意外。跟法务部打交道多了，我写合同的时候也开始字斟句酌。法务同事教我的一个原则是：模糊的条款等于没有条款。跟研发部门沟通，我会尽量避免说“这个很简单吧”。有次我随口说了这句，研发同事冷冷地回了句“那你来写”。跨部门协作中，最让人头疼的是那种什么都答应但什么都不做的人。采购部门的流程特别长，买一台显示器要走三级审批。