三个问题是，做了什么，分别听了两人的说法_薪酬沟通

跟技术部沟通需求时

跟技术部沟通需求时，我学会了先画原型图再开口。一张原型图胜过我在会上讲半个小时。市场部的同事说话特别快，我每次开会都要录音回去整理。有个跨部门项目，四个部门各有各的目标，没人愿意让步。项目负责人最后只好拉了一个总监出来协调。总监一句话就解决了我们吵了两周的分歧。跨部门协作让我明白，很多问题不是能力问题，是利益问题。我请设计部的同事喝了一个月的咖啡，换来了他们优先处理我们的需求。

一顿火锅吃下来，困扰我们一个月的接口问题有了解决方案

一顿火锅吃下来，困扰我们一个月的接口问题有了解决方案。客服部反馈的用户问题，我以前总觉得不重要。有一回我去客服部坐了一天，听了五十多通用户电话。那一天让我意识到我们产品的很多设计对用户并不友好。回来后我推动了三个体验优化，客服的投诉量下降了两成。我花了一个下午跟人事同事讲清楚岗位的真实需求，后面的简历质量好了很多。跨部门协作最常见的问题是信息不同步。共享文档一开始没人看，我每天在群里提醒一次，坚持了两周。

带团队不是控制，而是给每个人一个能发挥的空间

带团队不是控制，而是给每个人一个能发挥的空间。这一年我犯了很多错，但团队还愿意跟着我，这是最大的鼓励。有组员在离职后还会找我聊职业规划，我觉得这是对我最好的评价。管理这条路我才走了一年，还有太多需要学的。下一年的目标是让团队里至少有一个人能接替我的位置。跨部门开会，最怕的是开了两个小时还没人拍板。为了推动一个需求，我先后找了市场、法务和财务三个部门。法务部的审核流程要走五个工作日，我的项目整整卡了一周。