年中绩效自评表有八个维度，那两个例子我当时觉得委屈，绩效结果出来是B

主管先说了三个优点

主管先说了三个优点，然后话锋一转，我就知道重点来了。那两个例子我当时觉得委屈，回去想了一晚，承认确实是自己的问题。OKR刚推行时，大家把目标写得特别保守，生怕完不成影响绩效。季度OKR我定了三个目标，完成了两个半，复盘时被夸目标定得有挑战性。绩效拿了A的那年，年终奖多了两个月工资，我给自己买了一台新相机。评分标准写得很模糊，“超出预期”和“符合预期”之间的界线全凭主管感觉。为了让主管看到我的工作，我开始在周报里加上量化的结果。把“优化了流程”改写成“流程耗时从三天缩短到一天”，效果完全不同。三百六十度评估要找五个同事给我打分，我犹豫了很久该选谁。

匿名评价里有一条写着“沟通时略显强势”

匿名评价里有一条写着“沟通时略显强势”，我读了好几遍才消化。强势这个评价让我开始留意自己开会时的语气，尤其是打断别人的次数。绩效校准会是主管们关起门来开的，我们只能在门外等最终结果。绩效不好的那个季度，我情绪低落到连周末都不想出门。朋友劝我把绩效看成一次反馈，而不是对我这个人的审判。扣分最多的是交付及时性，我那季度有三个任务延期了。延期的原因我写了一页纸，一半是需求变更，一半是我自己估时太乐观。绩效和晋升挂钩，连续两个A才有资格提名，这让每次考核都格外紧张。晋升答辩前我准备了二十页材料，讲了三个代表性项目。

答辩评委问我在项目中最大的贡献是什么

答辩评委问我在项目中最大的贡献是什么，我一下子卡住了。卡住的那几秒，我脑子里闪过无数个细节，却不知道该挑哪个说。半年后我再次答辩，提前把每个项目的个人贡献浓缩成一句话。第二次答辩顺利通过，走出会议室时我腿都是软的。绩效考核让人焦虑的地方在于，你永远不知道别人做得怎么样。和同事私下聊绩效是禁忌，但大家心里都在悄悄比较。主管换人以后，我的绩效从A掉到了B，工作内容却没有任何变化。绩效里的主观因素比我想象的大，跟主管的关系也算是一种生产力。