会后短记录接住双方确认事项，进度受阻时先摆出事实，工作意见分歧转入单独沟通

进度受阻时先摆出事实

工作出现问题后需要及时同步事实。已经发生的影响与后续风险分开说明。准备好的补救办法一同带进讨论。需要他人支持的地方也写得具体。沟通由笼统求助转向实际协作事项。

遇到不靠谱的负责人

遇到不靠谱的负责人，最好的办法是把所有沟通都留下书面记录。那份书面记录在一次责任认定时救了我。负责人开口问我意见的时候，我不再说“都可以”，而是给出明确的偏好。跟负责人聊天聊到家乡，得知我们是同一个省的，之后关系近了不少。负责人对新人的耐心是有限的，同样的问题最好不要问第二次。向负责人要反馈要具体，问“哪一部分可以做得更好”比问“我做得怎么样”有效。汇报前我会想好负责人最可能问的三个问题，并提前准备答案。负责人问“这事谁负责”时，我第一个举手，虽然心里也没底。

学会说“不”是我工作第三年才掌握的技能

学会说“不”是我工作第三年才掌握的技能，对象恰恰是我的直属负责人。负责人的邮件我设置了星标提醒，保证两小时内回复。新换的负责人比原来那位年轻五岁，刚开始我还真不知道该怎么相处。适应一位新负责人的工作风格，我大概用了两个月。不同意负责人的决定时，我会先私下说，从不在会上当众反驳。负责人夸我的那天，我把那段聊天记录截图存了下来，难过时就翻出来看看。我的上一任负责人很擅长授权，给我留足了犯错的空间。跟负责人吃饭这种场合，我至今还是觉得别扭，总担心说错话。有一回我误解了负责人的意思，做了一周的东西全部推翻，从那以后我学会了画草图先对齐。