以前觉得负责人开会太多_分别听了两人的说法_三个问题是，做了什么

最后评上优秀的组员请大家喝奶茶

最后评上优秀的组员请大家喝奶茶，没评上的两个也笑着拿了。私下我又找没评上的两个人单独聊，解释了我的考虑。第一次需要劝退一名组员，我前一天晚上一夜没睡。带团队之后，我才理解以前负责人的很多决定。以前觉得负责人开会太多，自己当了才知道很多会是不得不开的。新官上任，我第一件事是把团队的周报模板简化成三个问题。三个问题是：做了什么，遇到什么问题，需要什么帮助。简化周报后，组员们的抱怨少了，信息反而更清楚了。团建经费一个人两百，我带大家去玩了密室逃脱。

一顿火锅吃下来，困扰我们一个月的接口问题有了解决方案

一顿火锅吃下来，困扰我们一个月的接口问题有了解决方案。客服部反馈的用户问题，我以前总觉得不重要。有一回我去客服部坐了一天，听了五十多通用户电话。那一天让我意识到我们产品的很多设计对用户并不友好。回来后我推动了三个体验优化，客服的投诉量下降了两成。我花了一个下午跟人事同事讲清楚岗位的真实需求，后面的简历质量好了很多。跨部门协作最常见的问题是信息不同步。共享文档一开始没人看，我每天在群里提醒一次，坚持了两周。

密室里平时最沉默的那个组员

密室里平时最沉默的那个组员，竟然是解谜最快的。管理团队最难的是处理人际矛盾，两个组员因为分工吵到我这里来。我分别听了两人的说法，看出问题出在任务边界没定清楚。重新划分职责后，两个人慢慢又能一起吃午饭了。当了组长后，我开始注意自己在群里说话的语气。有次我在群里随口说了句“这个不行”，一个新人紧张了一下午。那之后我发消息前都会想一想，会不会让人误会。带团队让我从关注事情，变成了更多地关注人。每周五下午我会留出半小时，跟大家聊聊这周的收获和吐槽。

招聘新人时，我更看重对方的沟通能力而不只是技术

招聘新人时，我更看重对方的沟通能力而不只是技术。面试了二十多个人，才招到两个让我满意的。新人入职第一周，我给每人准备了一份手写的入职指南。指南里写了常用的工具、团队的习惯，还有附近好吃的店。当了一年组长，我最大的变化是学会了倾听。以前开会我总急着表达，如今会先等大家说完。年终述职时，我把团队每个人的贡献都列了出来。总监看完说我是少数在述职里不只讲自己的人。第一年带团队，我们组的离职率是部门最低的，这让我很欣慰。